Agile Potenzialerkennung

Entdecken Sie verborgene Potenziale!

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Ihre Firma sitzt auf einer Diamantader und Sie wissen es nicht!? Lassen Sie uns gemeinsam graben und bisher verborgene Potenziale in Marketing und Vertrieb entdecken!

Manchmal braucht es einen Wechsel der Blickrichtung, um klar zu sehen. Meine wertschätzende Außensicht offenbart Ihnen neue Einsichten. Gemeinsam entdecken wir Potenziale, die in Ihrer Firma „schlummern“.

Bei der Bewertung der sich daraus ergebenden Chancen sind Offenheit, Kreativität und Expertise gefragt. Hier können Sie auf meine langjährige Erfahrung als Geschäftsführer von Unternehmen, die ich teilweise zum Marktführer in ihrem Segment aufgebaut habe, vertrauen.

Beispiele für die erfolgreiche „Schatzsuche“ nach verborgenen Potenzialen

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Meine Geschichten als „Schatzsucher“ sind so vielfältig wie die Möglichkeiten, wo die verborgenen Potenziale „schlummern“. Oft handeln sie von Mitarbeitern, Prozessen, Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Geschäftsbereichen, dem Markt, neuen Produkten und Leistungen sowie völlig neuen Geschäftsmodellen.

Beispiel 1: 

Das Problem: Ein Softwareunternehmen bot sehr stark individualisierte Leistungen an – zugeschnitten auf den jeweiligen Interessenten. Doch dies beschäftigte den Geschäftsführer derart, dass eine Skalierung des Vertriebes nicht möglich schien. Die Angebotsstrategie stellte hier also den limitierenden Faktor des Unternehmenswachstums dar.

Die Lösung: In unserer Zusammenarbeit haben wir aus bereits vorhandener Software zwei Standardprodukte in jeweils drei Ausprägungen entwickelt. Und siehe da: Die Anfragen haben sich potenziert, weil die Kommunikation von Preis und Leistung deutlich klarer ist.

Als nächsten Schritt gilt es, die entsprechenden Prozesse zu designen und einzuführen, um Anfragen nahtlos in Aufträge zu verwandeln.

Beispiel 2:

Das Problem: Ein anderes Unternehmen aus der Software-Branche, das hochgradig agil aufgestellt ist, setzte im Vertrieb Mitarbeiter ein, die an der Entwicklung der Software beteiligt waren. Verliebt in ihr Produkt und ihre Kenntnisse erklärten diese Mitarbeiter Interessenten alle Details – ohne den wirklichen Bedarf des Interessenten ausreichend zu fokussieren und ohne gezielt einen Abschluss anzustreben. Die Agilität hemmte sich in diesem Fall selbst.

Die Lösung: Das Unternehmen hat diese Mitarbeiter zielgerichtet in der Betreuung bestehender Kunden eingesetzt. Dort fühlen sie sich wohler und setzen ihr Potenzial perfekt um. Im Vertrieb arbeiten nun Verkäufer mit einer etwas anderen Persönlichkeitsstruktur.

Solche Wandlungsprozesse zu initiieren, ist nicht einfach, wenn im Rahmen der agilen Organisationsstruktur die Mitarbeiter ihre neuen Kollegen grundsätzlich selbst aussuchen. Denn: Solche Selektionsprozesse streben oft nach einer Ähnlichkeit, die nicht immer hilfreich ist. Hier stellt eine professionelle Außensicht eine große Hilfe dar.

Beispiel 3:

Das Problem: In einem Unternehmen, das sich durch eine Vielzahl an Leistungen und Produkten auszeichnet, brauchte der Geschäftsführer eine geeignete Vorgehensweise für weiteres Wachstum.

Die Lösung: Mit dem Business Modell CANVAS konnten wir die einzelnen Bereiche analysieren und vergleichen. Wir identifizierten die für die Zukunft erfolgversprechendsten Bereiche und ermöglichten so die notwendige Fokussierung. Die Weiterentwicklung bleibt hier spannend, da wir auch veränderte Geschäftsmodelle in den Blick genommen haben.

Hier geht es zu:

Gehen Sie jetzt die ersten drei Schritte auf Ihrem Weg zur Agilität!

Jedes Unternehmen muss seinen ganz eigenen Weg zu mehr Agilität finden. Anregungen für erste Schritte finden Sie hier:

Führen Sie eine regelmäßige Kommunikation ein!
In einem täglichen Meeting zu Beginn des Tages tauschen sich die Teammitglieder darüber aus, woran sie an diesem Tag arbeiten. Das Meeting sollte nicht länger als fünfzehn Minuten dauern und wird stehend durchgeführt. Lassen Sie sich nicht entmutigen, wenn es zunächst als lästige zusätzliche Pflicht empfunden wird: Richtig moderiert wird sich dieses Meeting zu einem Output fokussierten Format wandeln. Die zu stellenden Fragen sind: „Was brauche ich, um meinen heutigen Aufgaben erfolgreich erledigen zu können?“ und „Wie kann ich meine Kollegen bei ihrer heutigen Aufgabe unterstützen?“ Wichtig ist, dass es nicht um ein Reporting geht, sondern um gelebtes Teamwork und aktive gegenseitige Unterstützung, bei der Teamleiter stets mit gutem Beispiel vorangehen sollten.

Stellen Sie Transparenz her!

Dafür gibt es verschieden Methoden. In der Verkaufsabteilung können Sie zum Beispiel die Frühindikatoren und KPIs erarbeiten, diese dann messen und für alle sichtbar darstellen. In anderen Bereichen wird auf einem Board an der Wand transparent dargestellt, wer gerade an welcher Aufgabe arbeitet. Ebenso werden die Aufgaben, die bereits erledigt sind und die Aufgaben, die als nächstes anstehen, visualisiert. Die Aufgaben können zum Beispiel auf Post-Its geschrieben und in die drei Spalten „Backlog“, „In Progress“, und „Done“ sortiert werden. Jede Aufgabe, die in der „In Progress“-Spalte hängt, ist einem verantwortlichen Mitarbeiter zugeordnet. Falls eine Aufgabe längere Zeit in der „In Progress“-Spalte hängt, kann nun jeder helfend eingreifen und fragen, ob und wie er unterstützen kann.

Führen Sie kurze Feedbackschleifen ein.
In einem regelmäßig, z.B. alle zwei Wochen, stattfindenden, Meetings reflektiert das Team die vergangenen zwei Wochen. Was lief gut? Was kann verbessert werden? Wenn wir an die persönlichen Beiträge der Teammitglieder kommen wird allerdings schnell deutlich, dass es mit grundlegenden Regeln im Umgang miteinander erfolgreicher läuft. Dies erfordert zunächst mindestens eine wertschätzende, ehrliche Grundeinstellung und eine lösungsorientierte Gesprächsführung.
Aus jedem Meeting sollten mehrere Punkte für Verbesserungen mit konkreten Handlungsempfehlungen und Verantwortlichkeiten gewonnen werden. Diese Punkte werden in der folgenden Periode dann umgesetzt und kommen wieder in die nächste Feedbackschleife. So wird der Prozess im Team stetig verbessert.

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