Über meine Arbeitsweise

Von Heiko Zimmer *

1. Am Anfang steht der intensive Dialog 

Bereits der Start eines Projekts bestimmt dessen Erfolg maßgeblich. Denn gerade der Anfang ist eine für den Auftraggeber besonders druckvoll und oftmals unklar erscheinende Phase. Daher ist es wichtig, dass er genug Sicherheit darüber erhält, was im Einzelnen geschehen wird. 

Ich führe zunächst mit dem Auftraggeber ein detailliertes Erstgespräch. Dabei besprechen wir genau, was die wechselseitigen Erwartungen sind und in welche Richtung es grundsätzlich gemeinsam gehen soll. Denn es geht ja nicht nur darum, die theoretisch bestmögliche Vorgehensweise zu entwickeln, sondern gemeinsam mit allen Beteiligten einen gangbaren Weg zu finden, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Das bedeutet zwar, dass die Entwicklungsrichtung, die Vision, vorhanden sein muss. Der konkrete Weg dorthin ergibt sich dann aber aus den vorliegenden Gegebenheiten und wird mit den beteiligten Parteien im Laufe der Zusammenarbeit gemeinsam entwickelt. Daher gibt es bei meinen Projekten keinen festen Fahrplan, der immer anzuwenden wäre.

Aus dem detaillierten Erstgespräch erarbeite ich ein maßgeschneidertes Projektkonzept. In diesem beschreibe ich die Ziele und Schritte der Zusammenarbeit, ebenso wie alle relevanten Details und Voraussetzungen und auch die Verantwortlichkeiten der Beteiligten. Erst wenn hierüber Einigkeit besteht, kommt es zur Erteilung des Auftrags für die Umsetzung und damit zur konkreten Zusammenarbeit.

Natürlich ist es ein Unterschied, ob ich die Vorgehensweisen und Prozesse im Unternehmen selbst weiterentwickeln, oder ob ich Marketing- und Vertriebsaktivitäten outsourcen soll. Auf einer Meta-Ebene gibt es freilich Gemeinsamkeiten bei allen meinen Projekten:

2. Bestandsaufnahme

Von Beginn weg nehme ich eine offene und wertschätzende Haltung ein. Damit mache ich eine detaillierte Bestandsaufnahme dessen, was bereits vorhanden ist auf zwei Ebenen: Zum einen, welches sind die sachlichen Voraussetzungen? Um welches Produkt oder um welche Dienstleistung in welcher Form von Unternehmen geht es, was liegt bereits vor, was sind die bisherigen Erfahrungen, wie ist der Markt, wie ist und soll die Positionierung sein etc. Zum anderen gehören dazu auch die sogenannten weicheren Faktoren.  Wie sind zum Beispiel die vorhandenen Strukturen, die personellen Kompetenzen und derzeit gelebten Routinen? Welche Emotionen sind im Spiel? Gibt es womöglich auch verdeckte oder zumindest nicht formulierte Ziele, die eine Rolle spielen? Welchen Einfluss nimmt die gelebte Kultur des Unternehmens? 

Die Herausforderung besteht dabei für mich darin, dass ich – ganz besonders zu Beginn – sehr genau arbeiten und Prozesse buchstäblich „entschleunigen“ muss, während gleichzeitig meine Auftraggeber schnelle Ergebnisse erwarten. Die bekommen sie natürlich - im besten Sinne von realistisch und nachhaltig. Es macht keinen Sinn, am Grashalm zu ziehen, damit er schneller wächst. Aber Nährstoffe, Wasser und Sonne helfen schon.

In der Tat ist es sehr anspruchsvoll, in einer bereits herausfordernden Situation in einem Unternehmen, in der alle Beteiligten unter hohem Druck stehen, auch noch in aller Ruhe eine Bestandsaufnahme mit den Beteiligten machen zu wollen. Aber genau das ist eine Phase, die mir besonders viel Spaß macht. Eine Art Schatzsuche mit ungewissem Ausgang und viel Potenzial... Was ich in all den Jahren gelernt und immer weiter vertieft habe ist, mit dem Auftraggeber bereits vor dem Start die gegenseitigen Erwartungen abzugleichen und während des Projektes in laufendem Kontakt über die bestehende Entwicklung und nächsten erforderlichen Schritte zu bleiben. Wie ich meine Rolle dabei verstehe, beschreibe ich unter Punkt 5. 

Zur vertiefenden Bestandsaufnahme arbeite ich auch mit One-to-One-Tiefeninterviews, die die gegenseitige Lernkurve deutlich beschleunigen. 

Hierbei gibt es allein durch die Fragestellungen schon oft Denkanregungen und neue Einsichten – bei den Befragten, wohlgemerkt! Und für beide Seiten schaffen die Informationen die Voraussetzung für das gemeinsame Weiterdenken und Entwickeln von möglichen Strategien. 

3. Agil, schnell und maßgeschneidert auf den Punkt

Gerne nutze ich das Format von Workhops, weil sie die Grundlage für ein gemeinsames Verständnis der jeweiligen Situation liefern. Dieses ist dann handlungsleitend für die Entwicklung und Umsetzung von Ideen – und wird von den Teilnehmenden oft auch als sehr sinnstiftend empfunden. 

Die Themen der Workshops ergeben sich übrigens jeweils fast wie von selbst im gemeinsamen Dialog, sodass zwar das Ziel vereinbart wurde, aber der Weg dorthin gewissermaßen im Gehen entsteht. Die Erkenntnisse und vielleicht auch die ein oder anderen „Aha-Erlebnisse“, die dann die Workshops liefern, setzen eine gemeinsame Innovationskraft frei, die eine sehr hohe Intensität entwickeln kann. Diese Kraft beflügelt den Erfolg zusätzlich.

Was ich besonders erwähnen möchte ist, dass ich in den Workshops und im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit durchaus auch auf aktuelle Methoden, wie zum Beispiel Design Thinking, setze. Jeweils entsprechend angepasst an das gegebene Umfeld. Beispielsweise ist es in einem agil aufgestellten Start-up kein Problem, mit Methoden wie Design Thinking vorzugehen. In einem traditionell strukturierten mittelständischen Betrieb, womöglich auch noch ohne entsprechende Rückendeckung von der Führung, würde es zu viele Widerstände auf den Plan rufen. Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler. Daher schlage ich die angewandte Methode immer im Einklang mit der Situation im Unternehmen vor, beziehungsweise adaptiere sie entsprechend, um die bestmöglichen Ergebnisse unter den gegebenen Voraussetzungen zu erzielen. Hier gilt es, Augenmaß zu bewahren. Auch wenn sich die reine Lehre nicht immer überall umsetzen lässt: „Ein bisserl was geht immer.“ Und bei aller Technik- und Methodenverliebtheit: Wir dürfen nie aus den Augen verlieren, dass es bei allen Aktivitäten nach innen und nach außen immer primär um Menschen geht, denen es in guter Kooperation gelingen soll, gemeinsame Ziele zu definieren und effizient und effektiv zu erreichen. 

Persönliche Befindlichkeiten, Werte und Einschätzungen können leicht zu kurz kommen, wenn man zu sehr auf die jeweilige Technik fixiert ist. Man meint, schneller zu sein, in Wirklichkeit behindert es jedoch die Umsetzung, wenn sich Key Players nicht abgeholt fühlen. 

4. Optimierung der Prozesse

Wie die Prozesse der Optimierung der organisatorischen Abläufe und der Marketing- und Vertriebsaktivitäten konkret entwickelt werden und dann verlaufen, liegt weit jenseits des reinen Lehrbuchwissens. Das ergibt sich aus den Ergebnissen der Interviews und Workshops und nicht zuletzt aus dem, was in der Zwischenzeit an Umsetzung und Entwicklung passiert. Wichtig sind mir dabei der Rahmen der Kompetenzen, die ich vom Auftraggeber erhalten habe, sowie passende Kommunikation und Absprachen während des gesamten Verlaufs. Ständig überprüfen wir unter anderem auch gemeinsam, ob die vorab formulierten Ziele sinnvoll und vollständig sind, und gegebenenfalls werden diese angepasst oder ergänzt. Und es wird festgestellt, welche relevanten Umwelten jeweils berücksichtigt werden müssen, also welche Personen oder Organisationseinheiten ganz konkret bei der Entwicklung des Projektes und der Entscheidungsfindung zur Vorgehensweise hinzugezogen werden müssen, um später die maximal mögliche, fokussierte und ungestörte Kraft zu entwickeln, die das Projekt erfolgreich voranbringt. 

Daraus entstehen die notwendige Vorgehensweise und die passende Projektarchitektur praktisch gemeinsam. Dies kann die ganze Bandbreite der möglichen Handlungsweisen im Lean Management oder Lean Marketing betreffen. Die Umsetzung wird nach Wahl des Auftraggebers in dessen Unternehmen durchgeführt und von mir als verantwortlichem Projektmanager geführt und begleitet – oder aber komplett von mir und meinem Netzwerk übernommen. 

Ich verfüge über ein in einem langen Zeitraum gewachsenes Netz von erprobten Spezialisten für die unterschiedlichsten Bereiche. Dies ist oft von sehr großem Nutzen, da es den Erfolg besonders schnell und nachhaltig mess- und fühlbar eintreten lässt. 

Die Rolle des Projektverantwortlichen

Zum Abschluss möchte ich noch meine eigene Rolle in den Projekten beschreiben, denn Kooperation mit einem Externen, sei es als Berater, Projektleiter oder als Umsetzer, ist immer Vertrauenssache. Und klar ist, dass meine Auftraggeber gerne gut einschätzen können möchten, auf wen sie sich einlassen: 

Wie erwähnt, spannt der jeweilige Auftrag meinen Kompetenz- und Aktivitätsrahmen auf. Ich verstehe mich stets als verantwortlicher, unternehmerischer Projektleiter und Moderator, der sanft und bestimmt die Beteiligten auf dem Weg begleitet. Das funktioniert in einem Spannungsfeld zwischen extern und intern, zwischen Nähe und Distanz. Ich muss die Sicht eines Externen, eines Regisseurs, halten, damit ich nicht zu sehr mit in das „Spiel auf der Bühne“ hineingezogen werde – und gleichzeitig verstehen, wie sich die Schauspieler auf der Bühne fühlen und was sie gerade brauchen, um bei Ihren Aktivitäten bestmögliche Resultate zu erzielen. Dieser Balanceakt, der mit dem Start des Projektes beginnt, ist für mich eine Herausforderung und gibt mir große Befriedigung. 

Bei einem kompletten Outsourcing ist es ähnlich. Nur das ich hier mehr in die Rolle des Unternehmers schlüpfe, der diesen Teil verantwortlich, aber immer in Abstimmung mit dem Auftraggeber durchführt. Und was kann es Schöneres geben, als zu erleben, dass einem Kunden dank der angepassten Vorgehensweise gelingt, was er sich gewünscht hat? Nichts ist erfolgreicher als der Erfolg!

 

* Heiko Zimmer verfügt mit einer über 25-jährigen Historie als Dienstleister in Marketing und Vertrieb über umfassende Erfahrung darin, die Vermarktung von Produkten und Leistungen nachhaltig zu verbessern. Er hat von Dax- Unternehmen bis zu Start-ups der ersten Stunde eine große Bandbreite an Unternehmen begleitet. Sein längstes Mandat in diesem Zusammenhang verlief ununterbrochen über einen Zeitraum von 12 Jahren.